在您的行业中占据领先地位：一级方程式的敏捷性 云企业战略博客

在行业中占据领先地位：像F1一样灵活

关键要点

真实地说，大多数大型组织并不是真正完美运转的机器。与此形成鲜明对比的是，我们在F1F1的修车站见证的令人惊叹的团队合作、专注与精确执行。作为一名F1爱好者，本文将探讨F1在数字化转型方面的借鉴价值。为什么呢？因为在每一个领奖台上的香槟庆祝背后，都有一个超高效、创新、灵活且以数据为导向的组织，致力于持续改进。

尽管修车站吸引了大多数人的注意力，但它实际上并不是F1中最佳的协作示例。在修车站中，每个人都执行特定的任务，几乎没有互动，也不需要过多的沟通或创意。唯一的相互依赖是在前一个任务完成后立刻开始下一个任务，以及在完成信号释放车辆回到赛道。

因此，让我们超越修车站，看看F1团队能够教给我们关于敏捷性、创新和正确文化的哪些经验。

情感参与

F1团队与大多数组织的最大区别在于，F1员工是出于对赛车的热爱而选择在这个行业工作。他们热爱赛车，并希望自己的团队获得成功。当你看到车库中司机超车或发生事故时，每个人情绪激动的反应便能体现出这一点。根本无需通过调查来测量员工的参与度！在我曾任职于空客和澳航，以及某些人道主义组织时，我也体验到过这种热情，但这样的情况实属罕见。然而，当员工相信组织的使命时，这会激发他们最佳的表现，形成推动力！付出努力去定义超越利润的使命至关重要。使命需要真实、有意义且具区分性。没有人能用模糊的使命声明来打破周一早上的倦怠，它哪里都适用。

成功的标准

一旦使命明确，就需要清晰且可衡量地定义成功。F1团队通常使用两个简单的评分制度来提供这种清晰性：车手锦标赛和车队冠军。前者跟踪每位车手在赛季中获得的积分；后者则按车队每队有两名车手驾驶相同的赛车设计进行统计。当然，团队必须在车手安全和预算上限等“限制”内运营，但“目标”无疑是这两个冠军称号。每个赛季的周日晚，每个组织成员都会清楚地知道他们的团队是否成功。这在我接触的许多组织中并不是常态。梅赛德斯奔驰车队经理托托沃尔夫曾说：在商业中，你总能找到借口。你可以扭动故事让它对你有利。但是在赛车中，秒表的绝对真相会告诉你你是否做得足够好。

每个人都至关重要

目标的清晰和成功的明确衡量标准定义了集体结果。成功的F1团队还确保每位员工，从维修团队到预订航班的行政办公室员工，都明白自己对比赛日成功的贡献。

问问你的几位员工，他们认为自己的工作如何贡献于组织的成功。这能引发引人入胜的讨论，也能让你更深入地了解你的团队，以及他们眼中的世界。几年前，由于在我的办公室里张贴了完整的组织结构图，我决定进行一次彻底的组织变革。我发现墙上超过五分之一的框的存在毫无意义这可不是贡献清晰度的好兆头。

数据驱动决策

好吧我们有一个有意义的使命，我们的成功衡量标准清晰，我们的团队也了解自己的贡献。现在我们需要思考执行的“方式”。

知识就是力量。在F1中，这一理念得到了充分体现，因为他们极其重视提升车辆的动力单元。F1赛车中布满了传感器，产生成千上万的数据进行分析和模拟。比赛中的每一个决策从修车的时机、轮胎选择到引擎设置和平衡刹车都基于详细的数据。每一次设计变更和引擎调整都通过赛车表现数据进行判断。最终的数据决定，而不是政治或地位。你不会看到任何人在处理数据时像在大型组织中那样进行“润色”；虽然这样做可能暂时让管理层满意，但当现实在周日出现时，幻灭感会更加强烈。

除了理解现实，数据还使我们能够在实际发生的情况下虚拟地探索尚未发生的情况。F1的模拟能力达到了令人瞩目的准确性。即使是最优秀的车手也会在模拟器中花费数小时，更好地了解赛车的动力学，力求在性能上再提升千分之一秒。

将数据作为决策的核心，并利用其模拟场景，可以帮助大多数组织消除偏见，展望未来。有趣的是，尽管F1团队利用数据，他们也认识到数据的局限性。为了补充来自数百个传感器的硬数据，工程师们会特别关注车手所体验到的车辆“感觉”。有时数据可能表明一切正常，但车手却感到哪里不对。这种客观测量与人类观察之间的相互作用比仅仅依赖数据更具力量。正如杰夫贝索斯所说：“当[客户]故事与数据相悖时，故事通常是对的。”数据是客观的，但它们可能来自故障传感器，或是不完整，需要更多的上下文。

加速创新

卓越的表现并不是一次性优化的结果。F1团队在一个赛季中会对车辆进行数千次修改，甚至在比赛过程中进行调整。他们不仅提高整体性能，还要根据不同情况如发车顺序、赛道与空气温度、高度和比赛局势进行适应。当然，在赛季开始之前，他们需要花费大量精力来设计和建设最佳的汽车，但这仅仅是起点，而非终点。相比之下，我们常常看到大型组织把所有精力集中在一个大规模上线的日期上，之后能进行调整和优化的人寥寥无几。这样做，他们放弃了许多潜在收益。在规划和设计阶段，没有经过实际操练的所有需求、要求或机会都是无法识别出来的。

持续改进相比于大步跃入未知，风险大大降低。它让我们能够在过程中学习和发现需求及潜在解决方案，从而实现更好更快的创新。将持续变革融入到运营模型中的另一个重要好处是，它让你比竞争对手更好地应对变革和不确定性。我所接触的大部分组织都在努力优化稳定，拥有一些制约机制以避免迅速适应。要想蓬勃发展，你必须学会迅速转身。

释放员工的潜能

在F1中我们看到的令人震惊的创新和适应速度，要求团队及员工高度自主。如果在公司世界中常见的决策和审批流程应用于每一次设计变更，那将会是什么样子。当然，确实有一些带来不可逆影响的决策需要团队外的批准。但这通常是显而易见的，必要与否非常清楚。偏向于相信团队的能力并让他们感受到责任感，而不是要求不断的管理批准，这才是正确的方向。

一些高管担心自主团队会导致混乱和无序。这种担忧在其组织缺乏明确使命和明确成功衡量方式的情况下是可以理解的。如果这些缺失，自主团队确实缺乏确保集体成功的指南针。

在我担任CIO期间，拜访过一些商业团队，他们通过实施小规模自主团队取得了非凡的成果。这些团队提供了更好的质量、降低了成本，增加了员工的决策空间。但高管们从未将这些举措在企业层面上扩展，因为他们担心失去控制：他们认为，唯一的方法是通过直接的等级监督来对齐团队。

回到修车站

我在第一段提到过，象征性的修车站并不是我们应该关注的创新和灵活性来源。因此，我们探讨了目标、指标、动机、员工贡献、数据使用、迭代变更及员工赋权等方面。然而，即使是高度标准化的修车站也能带来惊人的成果，并在比赛中起到至关重要的作用。高度标准化实际上非常适合修车站的目的，尽管在空气动力学优化等领域并不适合。这向我们展示了高效能组织的两个重要特征：知道何时何地标准化或自动化，以及何时何地赋予聪明的人共同解决复杂问题的权力。为了让组织变得更加灵活和创新以满足客户需求，并不意味着每个任务或领域都需要充满创造力和重塑。那样做无疑是偏离了目标。然而，组织及其客户将极大受益于这一制度，在适度降低严格性与提升变更频率之间找到平衡。

Luc

Luc Hennekens

Luc Hennekens是一位经验丰富的全球创新领头人。他在各种公司中担任过C级职位，并在五大洲的十几个国家生活和工作。他在快速消费品、保险、医疗保健、科技、能源、航空和制造等行业的工作经历让他形成了广阔的视野。Luc倡导现代化组织的基本原则和机制，以更大空间留给人类的智慧、客户关注、创新和执行速度。